Il est temps d’aller pousser on a des rêves à soulever… Allez… Aujourd’hui on embarque avec le coach : Yannick Berton, qui au passage a plus des airs de Tony Robbins que de Soprano ! Yannick, c’est une heureuse rencontre du hasard, au cours d’une fête entre amis où je ne connaissais personne. Le hasard faisant bien les choses, il s’est retrouvé à côté de moi et nous nous sommes mis à parler de sa passion première : l’humain. Quelle aubaine pour moi ! Coach, Data scientist, préparateur mental de grands sportifs, autant dire qu’il a une immense expérience en développement et montée en compétences de tout un chacun. Une opportunité incroyable pour un nouvel air d’aller explorer du côté de cet expert hors norme et de vous livrer son témoignage en deux temps, tellement l’échange fut riche – Un premier billet autour de la quête de sens et notamment du rôle du manager (son exemple sur les soignants est hyper intéressant) et un second plus centré sur son rôle de préparateur mental des sportifs de « haut niveau » !
Yannick Berton selon Yannick, c’est qui ?
Je m’appelle Yannick BERTON, j’ai 43 ans. Je me qualifierai de slasheur, en effet je suis Entrepreneur, Coach Professionnel, Préparateur Mental, Data-Scientist, Intervenant dans différentes Grandes Ecoles et Universités… et Ambassadeur du Champagne Régis Poissinet.
Après une première expérience de Datascientist, je suis aujourd’hui certifié dans les approches suivantes : Coaching Professionnel, méthode DISC et Forces motrices, Préparation Mentale. Je me consacre depuis presque 20 ans à la mise en autonomie de mes clients / salariés / coachés / étudiants en favorisant leur montée en compétence et le développement de leur motivation.
Ce qui me guide dans chacune de mes acticités est que je crois que chaque homme et chaque femme qui composent nos organisations ont un énorme potentiel à développer et que je peux les y aider.
Sur ses deux dernières années, j’ai accompagné plus de 200 personnes (salariés, coachés, clients, étudiants…) dans le développement de leur performance en les accompagnant dans l’amélioration de leur qualité de vie, en permettant la valorisation de leurs talents et potentiels dans le but de réaliser leurs aspirations et de leurs rêves.
Selon leurs besoins et grâce à mes outils complémentaires (Préparation mentale, développement personnel, Coaching professionnel, Communication interpersonnelle…), je travaille à l’acquisition d’habiletés, de procédures et de stratégies en vue d’améliorer leurs apprentissages et d’optimiser leurs performances.
Le coaching pour toi c’est quoi, c’est quand ?
Dans un premier temps je voulais dire que beaucoup de gens pensent à tort qu’ils n’ont besoin d’un coach que lorsque leurs activités, leurs projets, leurs carrières ne va pas bien. Mais ce n’est pas forcément le cas ! Le meilleur moment pour un accompagnement est lorsqu’ils ne sont pas confrontés à une crise majeure.
Le coaching ne doit pas se concentrer uniquement sur la résolution des problèmes ou des points faibles. Il doit également les aider à tirer parti de leurs points forts, à modifier leur façon de penser et à aligner leurs valeurs sur leur travail.
Ceci dit l’appel à un coach se fait dans la majeure partie des cas pour accompagner les coachés pendant des phases de transition professionnelle qui peuvent être motivées par une envie profonde de changer de métier, mais aussi une fin de contrat, ou un licenciement économique.
Le coach est l’expert du processus. Le coaché est l’expert de sa vie.
Le coaching est un processus d’accompagnement très structuré qui permet aux coachés de développer leur potentiel personnel et professionnel.
Cet accompagnement réfléchi et transformationnel aide les coachés à identifier et tester des comportements différents pour améliorer leurs compétences, leur prise de décision et leur qualité de vie. Je travaille en partenariat avec les coachés dans un cadre strictement confidentiel. Je mets en œuvre les conditions pour que les coachés élaborent leurs propres solutions, en évitant de leur donner des conseils.
Concernant le risque que les coachés deviennent des démissionnaires, je mets un point d’honneur de créer une relation tripartite entre le coaché, son manager et moi. Le coaching doit évidemment répondre aux objectifs des coachés mais aussi être en adéquation avec les objectifs des structures portées par les managers des coachés. L’entretien tripartite a pour objet de contenir les risques de dérive de l’accompagnement.
Selon toi, changer de vie, c’est forcément changer d’emploi ?
Je dirais que non. Je pense qu’il est possible de changer des petites habitudes pour, à terme, vivre mieux. Le changement d’emploi est un possible résultant du changement de vie mais ne peut être à lui seul la solution.
Il y a de nombreux éléments à traiter car l’envie de changement est souvent poussée par le sentiment de vivre dans l’échec et en désaccord avec soi-même :
- Ne pas savoir ou ne pas être à l’écoute de ce qui est important pour nous.
- Ne pas être orienté « solution » mais focalisé « problèmes et contraintes »
- Ne pas chercher à vivre un état d’esprit positif mais rester prostré dans une énergie négative, s’y complaire ou s’y noyer
- Continuer à considérer que l’environnement et les autres sont à fuir ou à attaquer, surtout ne pas collaborer.
Le coaché doit donner un but à sa vie, ouvrir le champ des possibles et s’autoriser à sortir de sa zone de confort.
Très souvent, un changement de soi est plus nécessaire qu’un changement de situation.
Dans mes coachings, je cherche à ce que le coaché soit congruent c’est-à-dire qu’il prenne conscience qu’il lui arrive de porter un masque et s’autoriser à l’enlever. Le coaché doit apprendre ou réapprendre à exprimer ce qu’il ressent, à croire en ce qu’il dit, à tenir compte des autres personnes et de la situation.
Nous allons donc travailler l’affirmation de soi afin de permettre au coaché d’agir au mieux de son intérêt, de défendre son point de vue sans anxiété́ excessive et définir ce qui est important pour lui.
Le coaching tend à permettre au coaché l’expression efficace, sincère et directe de ce qu’il pense, de ce qu’il veut, de ce qu’il ressent et d’exercer ses droits sans dénier ceux des autres.
Avec la pandémie COVID 19 quelles sont les évolutions que tu as pu observer ?
Je suis un adepte du management situationnel et j’ai pu constater son efficacité durant ces périodes de crises sanitaires.
Pour faire un petit résumé, le management situationnel est un outil qui permet à tout manager de prendre du recul par rapport à ses pratiques de management, à être plus souple et plus en accord avec chaque membre de son équipe. Il donne des points de repère au manager pour développer l’autonomie des personnes dont il a la responsabilité.
Le manager doit être en capacité d’identifier le stade de maturité d’un collaborateur et l’accompagner dans son évolution. Quatre stades de maturité sont définis (Autonomie). Le degré de maturité dépend de la compétence et de l’intérêt pour le travail (Motivation) :
- Maturité « faible » : les collaborateurs n’ont pas les connaissances nécessaires et sont peu motivés.
- Maturité « moyen-faible » : malgré un manque de connaissance, les collaborateurs sont motivés.
- Maturité « moyen-élevé » : malgré les connaissances, les collaborateurs sont peu motivés.
- Maturité « élevé » : les collaborateurs sont à la fois motivés et compétents.
La maturité professionnelle est susceptible d’évolution. Le manager doit reconnaître où se trouve le collaborateur, et accompagner son évolution en adaptant son comportement : très présent et exigeant au départ, il doit peu à peu développer l’autonomie.
Adapter pour cela son style de management :
- Le manager « directif » encadre de près les collaborateurs peu expérimentés et peu compétents, il donne des ordres précis et des instructions individualisées, il effectue des contrôles réguliers.
- Le manager « persuasif » peut laisser un peu d’autonomie à la personne. Il explique le pourquoi et le comment des choses, et contrôle très fréquemment les résultats.
- Le manager « participatif » peut laisser encore plus d’autonomie et associer la personne à la prise de décision.
- Le manager « délégatif » doit laisser le collaborateur prendre des décisions et l’en informer ensuite. Le contrôle est donc ici a posteriori, dans le cadre d’une délégation formalisée. Il partage la responsabilité et développe la prise d’initiative en accordant le droit à l’erreur.
Je souhaitais ici présenter une situation qui est pour moi significative de l’impact de la COVID sur le management et parler du management des soignants (infirmières, aides-soignantes, aides à domicile…) durant les différentes vagues.
Mars 2020 – 1er confinement – les soignants sont mis sur un piédestal par le peuple français qui applaudit tous les soirs à 20h. Le besoin d’estime voire d’accomplissement est comblé même si le besoin de sécurité n’est pas satisfait. Les équipes sont motivées.
Cependant, on ne sait pas grand-chose sur ce virus. La connaissance sur ce qu’il faut faire est basse voire nulle.
Le management directif a été utilisé. Beaucoup de procédures, de règles ont été donnés aux soignants, ce qui a fonctionné car les soignants étaient en attende de consignes à suivre.
Décembre 2020 – second confinement – Plus personne n’applaudit, le besoin de sécurité des soignants est prédominant dans cette période : « je dois me protéger et protéger mes proches ». La motivation est beaucoup moins élevée.
Concernant la connaissance de la COVID, elle était un peu plus développée mais beaucoup d’inconnues étaient encore présentes.
Certains managers ont continué sur le management directif ce qui n’était plus adapté dans le sens où les soignants étaient dans l’attente d’un management persuasif. Ils espéraient beaucoup de communication de la part de leur manager avec eux (feedback, encouragement…) pour répondre à leur besoin de sécurité.
Cette « erreur » de management a renforcé le désengagement des soignants.
Pour moi il est primordial que les managers apprennent à prendre du recul sur les situations auxquelles ils sont confrontés (crises sanitaires, concurrences, conflits…) afin d’adopter le bon style de management (style qui correspond à la situation – cf ci-dessus).
To be continued…
Et pour vous, managers / managés, comment vous réalisez vous ?
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